Proyecto Educativo Institucional

En la vida habitual de la escuela, forjamos lo que queremos, asumimos ideas creativas acerca de cómo se podrían hacer las cosas, surgen problemas y buscamos soluciones, pero muchas veces actuamos en forma instintiva o improvisada, dejando que las situaciones acontezcan y los problemas nos excedan en lugar de poder anticiparnos.

La construcción de un proyecto Educativo, de acuerdo con las últimas investigaciones en educación, apuntan al mejoramiento de la calidad, de esta forma, podemos hacer la presunción de que Chile asumió esta vía como recurso hacia una reforma educativa más consistente con la fehaciente convicción de obtener logros que beneficien a la población escolar en relación a su calidad y equidad educativa.

De este modo, el Proyecto Educativo Institucional (PEI) debe ser tomado como centro de conocimiento, tiene que poder ser explicitado por los miembros de la comunidad educativa, compartido, documentado y reflexionado.

La institución debe planificar su PEI. No basta con que los integrantes tengan "alguna vaga idea" acerca del proyecto de la escuela a la que pertenecen.

Para pensar el proyecto institucional, comencemos preguntándonos: ¿Qué es un Proyecto Educativo Institucional?

El PEI es un proceso que se construye entre los diferentes actores y entre éstos con el contexto escolar, con una óptica hacia la obtención de logros y resultados educativos, que demandan primeramente de una identidad colectiva proferida siempre a la política educativa del país.

Los actores son personas que desempeñan determinados roles. El PEI es ante todo un proyecto social, y es por eso que el espacio donde se despliega la labor está marcado por las relaciones, importes y participación de los grupos o actores implicados.

Es participativo en tanto todos los actores opinan, deciden, elaboran y evalúan el Proyecto. Desde este punto de vista se contemplan la dimensión administrativa, la pedagógica, y la comunitaria en forma articulada; la gestión es sistémica o integral.

De esta forma, la gestión curricular es concebida en forma amplia. No son sólo los contenidos a ser transferidos en el aula; abarca las demás interacciones que se generan en la escuela.

Para la obtención y puesta en marcha del Proyecto desde este modelo, cambia la incidencia del rol del Director. Si bien es un rol crucial por su carácter de conductor (se trate de una persona o de un equipo), el liderazgo no radica exclusivamente en él, sino que implica toma de decisiones colectivas, y por ende la responsabilidad y la tarea asumida es compartida.

Dentro de la institución, los distintos actores tienen independencia, y hay una coyuntura entre el compromiso individual y el grupal. El poder está compartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institución se favorece.

Es de primer orden, la participación de los actores como elemento consustancial del proceso de gestión del PEI, asegurándose que la misma sea participación real y no simbólica.

Objetivos que se plantea un Proyecto Educativo Institucional:

Objetivo General: Aplicar una estrategia para la obtención del proyecto educativo institucional que facilite a la comunidad educativa de la institución, participar, reflexionar y construir a modo de consenso, sobre dicho proyecto.

Objetivos específicos:
- Fundar caminos estratégicos a aplicar.
- Construir el diagnóstico de la institución.
- Instaurar las metas de la institución.
- Construir la doctrina de la institución.
- Definir la misión y visión de la institución.

Es preciso mirar hacia adentro de la escuela para conocer los mecanismos que la conforman, como se corresponden y articulan, teniendo en vista los recursos humanos, materiales y sus destinatarios. Es así como adquiere sentido un Proyecto Educativo Institucional, velando con y para una meta clara y preestablecida, pero siempre contemplando como prioridad la complacencia de las necesidades e intereses de los alumnos y alumnas, lo que sin lugar a dudas cambia de acuerdo al momento, al contexto, y a la contingencia local y nacional que se este desarrollando.

Por lo tanto, sólo será posible que los PEI sean instrumentos efectivos para optimizar los aprendizajes de los estudiantes cuando se instituya como práctica regular el diálogo constante y metódico entre los diferentes actores de la institución, a través de sus conocimientos y del análisis de sus prácticas, con el objeto de evaluar y reformular el PEI en función de la realidad socio- cultural, los desafíos y fortalezas que tienen y deben enfrentar los estudiantes para mejorar sus logros de aprendizaje.

Jacquelinne Albetman
Profesora de Lenguaje, Magíster en Gestión Educacional

¿Qué entendemos por Calidad?

No es sencillo ni obvio lo que se entiende por Calidad. Y mucho menos en el ámbito educativo. Para casi todos los actores involucrados en la Educación, el concepto de "calidad de la educación" tiene una acepción diferente, de acuerdo con los objetivos que tenga cada cual. Es, además, un tema en permanente discusión por los expertos del área y de una amplitud asombrosa.

Pero tratemos de desentrañar este concepto: etimológicamente, calidad -que proviene del latín qualitas- significa propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. (Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia). Concepto muy amplio, que tiene un importante sesgo subjetivo.

Ahora bien, todos los cuerpos normativos relacionados con gestión de la calidad, definen este término, de similar manera. Por ejemplo, la Norma ISO la define como: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Asimismo, encontramos también referencias al concepto de calidad de la educación en el Informe Final del Consejo Asesor Presidencial para la Calidad de la Educación (2006), donde dicho Consejo ha concordado "en el carácter multifacético del concepto de calidad de la educación, reconociendo que recibe distintos sentidos, según sea la visión de ser humano y de sociedad que se sostenga". Un importante párrafo de este Informe dice: Consejo, los miembros del Consejo aceptan la "visión de diferentes declaraciones internacionales, que refieren la calidad de la educación tanto al derecho individual de acceder a oportunidades eficaces de aprender, como a la obligación del Estado de ofrecerlas en condiciones de equidad."

También es interesante traer la definición de calidad de la educación, asociada al Modelo Europeo de la Calidad (EFQM en el ámbito educativo), de acuerdo el trabajo "El Modelo de excelencia en la EFQM y su aplicación para la mejora de la calidad de los centros educativos", de Catalina Martínez y Nuria Riopérez, donde se puede leer: "La calidad en la educación se ha definido mediante un sistema de coherencias múltiples cuyas notas son funcionalidad, eficacia y eficiencia. La funcionalidad se entiende como la respuesta dada por el sistema educativo a las necesidades de formación de la sociedad. Estas necesidades son recogidas en los sistemas educativos y deben ser atendidas en los centros educativos, a través de proyectos educativos para el desarrollo del plan de estudios y la formación de alumnos. Una organización será eficaz si logra las metas educativas de calidad que se había propuesto, y será eficiente si hace un uso correcto de sus recursos, tanto personales como económicos y materiales, para conseguirlas."

Como puede apreciarse, el tema es complejo, extenso y con muchas aristas. Sin embargo, nos parece que la calidad debe abarcar todas las funciones y actividades de los establecimientos educaciones y, tan importante como lo anterior, debe estar vinculada a las necesidades relevantes de la sociedad en un ámbito y contexto dados.

La cultura escolar responsable del fracaso

Ya en los ochenta existía entre los expertos una clara certeza sobre los resultados del sistema escolar. La evidencia, siempre asociada a los más pobres, reconocía problemas de deserción escolar, repitencia y bajos rendimientos. Por entonces, además de la acción de variables de carácter estructural, que las más de las veces venía a confirmar una tendencia irrefrenable a la reproducción de las desigualdades; desde un prisma centrado en los procesos al interior de los contextos escolares, aparecía con fuerza la necesidad de reconocer los factores constitutivos de la cultura escolar.

Era posible reconocer la comparecencia de una serie de actores y, con ellos, de la dinámica de una serie de procesos que vendrían, en los marcos institucionales a configurar algunos significados primordiales como espacio de un mutuo reconocimiento: Así es posible entender el ejercicio de la autoridad en las escuelas y el ceremonial disciplinario como el principal atributo del orden. Por cierto la ratificación de las jerarquías vendrían a reducir el campo, en lo que atañe al saber, de un ejercicio más democrático y deliberativo; las rigideces se expresan también en las reacciones de complicidad, en que muchas veces el juego de los acuerdos tácitos entre profesores y alumnos vendrían a construir unas ciertas claúsulas de mutuo entendimiento por fuera de la regla, y en reemplazo de los criterios de exigencia y rigor. Son estos modos, y otros tantos, los que han generado una cierta opacidad en las relaciones al interior de las escuelas.

Esta cultura del fracaso, es por cierto reversible, pero no tiene que ver su reconversión con señalar a los responsables y acusarlos de una cierta perversidad.

Se trata entre otras cosas de abrir las conversaciones en la escuela. Efectivamente, muchas de estas, las más habituales, se encuentran desgastadas, agotadas en sus significantes y sólo son útiles para comunicar lo ya sabido o bien para evadir la interpelación de los otros.

Construir una nueva cultura escolar apunta al ejercicio de validar la verdad de cada uno de los actores, como primer diagnóstico, anterior a las metas y propósitos, antes que estas se vuelvan meras declaraciones y o exigencias sin la suficiente adhesión.

Para esto ya no es posible el encubrimiento, por ejemplo, de aquellos que instruyen a los alumnos de menos rendimiento para ausentarse de ciertas pruebas.

También es el momento propicio para formularse renovadas preguntas, aquellas que puedan encontrar respuesta efectiva en la existencia de los sujetos en la escuela. La cultura por de pronto se escribe desde estas verdades y en función del reconocimiento de la reciprocidad.

Es este un ejercicio que tienen que implementar aquellas comunidades que sí expresan la necesidad de renovar sus prácticas. Es ésta la mejor inversión que puedan decidir.

Hernán Medina R.

Sociólogo.

Profesores reflexivos

No resulta difícil imaginar las condiciones en que se desempeñan los docentes del sector municipalizado del país, más aún aquellos que trabajan en los sectores más deprivados, los testimonios son elocuentes y evidencian el debilitamiento de sus funciones, sino su descrédito.

El ensanchamiento de la cobertura y luego la extensión de la jornada escolar, los sitúa como protagonistas centrales de un proceso institucional denso emparentado con la vida de la República.

Están en los lugares más remotos y diversos por su geografía, y acompañan al alumnado parte significativa de sus vidas. Es este el escenario de sus rutinas, de la construcción de biografías entrecruzadas por los ideales, las normas y las exigencias de una permanente contingencia. Es este el mundo apartado de la cotidianidad de su oficio, aquel de una lenta transmisión de aprendizajes, las más de las veces ajena, divorciada de los entornos en que se ubican los alumnos.

La reciente irrupción colectiva de los profesores impulsado por la demanda de una "deuda histórica", es también el decantamiento del desgaste del sector y una apuesta a obtener una recompensa reparatoria.

Las dudas sobre la legitimidad jurídica de la demanda, y lo inapropiado de sus acciones, no eximen sin embargo considerar el sentido más profundo de lo que está juego. Necesariamente es imperioso transitar hacia la dignificación del sector, donde por cierto, mejores remuneraciones, supongan también un mejor desempeño.

Admitamos que el movimiento ha venido a agudizar la fractura entre quienes piensan y modelan la educación y quienes ejecutan el trabajo a nivel del aula en el contexto escolar. Lo acontecido requiere de un tránsito a la renovación de las confianzas, en que la racionalidad de las políticas y de los modelos de gestión se conjugue con el mundo de los profesores. El cambio no consiste en el alza de algunos indicadores de rendimiento del sistema establecidos desde afuera, su consolidación es más la contribución profesional que puedan realizar los profesores en desarrollo de sus prácticas, como verdaderos protagonistas del quehacer educativo.

Mas allá de los eufemismos, lo que cuenta de verdad es la construcción del saber pedagógico y su relevancia en la tarea de formar competencias en un mundo con nuevos desafíos. Vuelve a tener validez entonces las propuestas sobre "profesores reflexivos", agentes intermediarios del curriculum como puente significativos al mundo de los alumnos, (donde también se ha instalado otra fractura).

Pasa por aquí el cambio, en la medida que la gestión se vuelve un estímulo para repensar y reorganizar el trabajo con el concurso efectivo de los profesores, desde la validez de su experiencia. Es este un llamado que incluye a los docentes a "mirar la escuela por dentro", desde donde subyace un activo proceso de valorización de la realidad como recurso educativo. Si a esto sumamos una adecuada política de incentivo y mejoramiento de la condición docente, tendremos profesores no escindidos de sus funciones y contribuyentes comprometidos con la calidad de la educación; es esto lo que esperamos.

Hernán Medina R.
Sociólogo.

Criterios del Modelo EFQM Educación

El Modelo EFQM Educación está compuesto por 9 criterios, cinco de los cuales son facilitadores y los restantes cuatro de resultados. En relación a estos criterios se evalúa el progreso del establecimiento educacional en su camino hacia la excelencia.

Cabe señalar que cada criterio define y explica su significado y alcance y se fundamenta en un número de elementos o prácticas que en forma de pregunta contrastan la realidad del citado establecimiento con las exigencias del Modelo, a través de un instrumento de autoevaluación que analizaremos en otra entrega de estos comentarios.

Criterios agentes o facilitadores (5). Definen lo que pretende conseguir la organización mediante el liderazgo, la política y estrategia, el personal, los colaboradores y recursos, y los procesos. Estos son los siguientes:

1. Liderazgo: Los líderes de excelencia desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos, reorientan la organización cuando es necesario.

2. Política y estrategia: Las organizaciones de excelencia implementan la visión, la misión y los valores y desarrollan la estrategia centrada en los grupos de interés, y desarrollan y despliegan las políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia de la organización.

3. Personas. Las organizaciones de excelencia gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran. Fomentan la justicia y la igualdad e implican a las personas.

4. Alianzas y recursos. Las organizaciones de excelencia planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, comunidad y medio ambiente.

5. Procesos. Las organizaciones de excelencia diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y grupos interesados, y generar cada vez mayor valor para ellos.

Criterios de resultados (4). Tienen por finalidad conocer lo que ha logrado el establecimiento educacional. Señala a priori los resultados que desea obtener:

6. Resultados en los clientes. Las organizaciones de excelencia miden de manera exhaustiva los resultados que esperan se alcancen en el alumno, y su familia, en relación con lo que está definido en su misión.

7. Resultados en el personal. Las organizaciones de excelencia miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en las personas que la integren.

8. Resultados en la sociedad. Las organizaciones de excelencia miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en la sociedad.

9. Resultados clave de la organización. Las organizaciones de excelencia miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

Modelo EFQM enfocado en la Educación

El Modelo europeo de excelencia de la calidad, conocido por sus siglas EFQM (que corresponden a la agencia European Foundation for Quality Management), ha sido adaptado para su aplicación en establecimientos educacionales, siendo aplicado con éxito desde el año 1997. Especialmente en España -que tiene más cercanía con nosotros- donde el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte lo ha impulsado fuertemente, siendo además el encargado de su supervisión.

Creemos que su aplicación en nuestro país es muy pertinente. Sin desmerecer en absoluto a los otros Modelos de Calidad de la Gestión Escolar vigentes en la actualidad, los fundamentos del EFQM son plenamente aplicables para la situación actual de la educación en Chile, así como los criterios que componen este Modelo. En esta primera entrega, transcribiré los conceptos fundamentales del Modelo EFQM-Educación dejando para una próxima oportunidad el detalle de los criterios y los pasos a seguir para su implementación:

Orientación al cliente. La excelencia se consigue creando valor sostenible al cliente (entendiendo por tal en este caso a los alumnos, su familia y la sociedad). El establecimiento educacional ha de identificar a sus clientes, sus necesidades y expectativas para satisfacerlas. La excelencia depende del equilibrio y satisfacción de las necesidades de todos los clientes relevantes, incluidas las personas que trabajan en el establecimiento, los que solicitan sus servicios, los proveedores y la sociedad en general.

Liderazgo y constancia de propósito. El liderazgo ayuda a conseguir la excelencia si la Visión y el propósito están alineados en el establecimiento educacional. Los líderes de una organización comprometida con la excelencia deben contribuir a la definición de la visión, la misión, la estrategia y los valores para conseguirla, para satisfacer las necesidades del cliente, reorientándola a la luz de los resultados y las nuevas necesidades, y favoreciendo la creación de un entorno en el cual la organización y las personas que la integran puedan alcanzar la excelencia.

Orientación hacia los resultados. La excelencia se logra cuando los resultados satisfacen a todos los grupos implicados en la organización. Las mejoras propuestas deben estar fundamentadas en información fiable, que incluya los hechos y las percepciones de los miembros del establecimiento educacional y de sus clientes.

Desarrollo, participación y reconocimiento de las personas. La excelencia se maximiza mediante la contribución al desarrollo, y participación de las personas que trabajan en un establecimiento educacional en los procesos de mejora, mediante el trabajo en equipo.

Gestión por procesos y hechos. La excelencia se consigue a través de la gestión con un enfoque de procesos y hechos de una forma sistemática. Todas las actividades deben estar interrelacionadas y ser gestionadas como un sistema, con la comprensión y participación de todos los miembros del establecimiento educacional. La institución consigue mejores rendimientos cuando trabaja en torno a procesos tendentes a dar respuesta a las necesidades detectadas.

Desarrollo de alianzas. La excelencia se consigue desarrollando y manteniendo alianzas que añadan valor a las personas, instituciones y organizaciones que suministran productos, servicios o conocimientos al establecimiento educacional.

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. La excelencia se consigue desafiando el statuo quo y haciendo realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Responsabilidad social de la organización. La excelencia se consigue excediendo el marco legal mínimo en el que opera el establecimiento educacional y esforzándose por entender y dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés y de la sociedad.

Diagnóstico y evaluación del nivel de gestión

Existen varias herramientas para evaluar el estado actual de la gestión de un establecimiento educacional, dependiendo del modelo o sistema que esté detrás de aquella. En términos generales, se aplica una herramienta de autoevaluación parametrizada, compuesta por una serie de preguntas que corresponden a prácticas de gestión que deberían estar aplicadas o ejecutándose en el establecimiento de que se trata -de acuerdo con el Modelo respectivo- asignándose un puntaje respecto al cumplimiento del mismo, obteniéndose al final del proceso un indicador del nivel de gestión de dicho establecimiento.

En la terminología propia de los Modelos de Calidad, lo anterior se conoce como Diagnóstico, etapa clave que permita conocer la situación actual del establecimiento educacional, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y en base al resultado obtenido y analizado, establecer las estrategias y mecanismos para facilitar la implementación de un Modelo de Calidad.

Si nos referimos -por ejemplo- al Modelo de Calidad de la Gestión Escolar (del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar del Ministerio de Educación, cuyo esquema gráfico que relaciona sus 5 criterios se muestra en la figura), el referido diagnóstico se aplica revisando todos los elementos de gestión o prácticas relacionadas con dichos 5 criterios que eventualmente deberían estar incorporados en el establecimiento de que se trata, evalúandose el nivel en que esas prácticas están presentes y obteniéndose por lo tanto eventualmente también una brecha a cubrir susceptible de mejorar a través de una estrategia adecuada o plan de mejora, que permitirá aumentar los niveles de gestión en relación con ese cuerpo normativo.

Este es un primer paso fundamental, que permite diseñar con bastante precisión planes de mejoramiento en cada uno de los criterios señalados (Liderazgo, Gestión curricular, Convivencia escolar, Recursos y Resultados). En estas tareas podemos volcar nuestra experiencia en implementación de modelos de calidad y en materia de gestión escolar, ayudando al establecimiento de que se trate en la ardua tarea de mejorar su gestión educacional.

Proyecto Chile 2010

A propósito del paro docente y de la discusión sobre la calidad de la educación -que el Colegio de la orden rehuye constantemente- quisiera comentar y darles a conocer este Proyecto, desarrollado por José Piñera y recogido de Twitter. Cabe señalar que su autor fue Ministro del Trabajo y Previsión Social y de Minería del Régimen Militar y artífice de sistema privado de pensiones AFP.

En pocas palabras -como lo reconoce su propio autor- es un proyecto que privilegia la libertad más amplia para proveer educación en todos sus niveles, incluyendo los planes y programas de estudios, eliminando toda intervención del Gobierno en la Educación. Es decir, un sistema muy similar al de las AFP, dejado al arbitrio del Mercado y de la empresa privada.

Tiene indudablemente puntos muy interesantes, como transformar al Ministerio del ramo en una Superintendencia dándole un carácter fiscalizador; licitación de las escuelas munipalizadas, entrega de una "chequera educacional" para ser usada en cualquier colegio o escuela y la derogación del Estatuto Docente. Privatización total, cada plantel educacional fijaría sus políticas educacionales y de remuneraciones, los mejores profesores ganarían más que los malos, etc.

¿Cómo se compara este Proyecto con el iniciado por el Gobierno con la promulgación de la LGE y el nuevo ordenamiento administrativo y con las propuestas de Educación2020? Respecto de la nueva institucionalidad hay ciertas coincidencias en la creación de una Superintendencia y en la búsqueda de la calidad, pero si bien los planes del Gobierno van en la dirección de mejorar la gestión de los recursos públicos en la Educación y por ende la calidad en general, el Proyecto Chile 2010, busca acabar con la intervención del Estado en la Educación.

Por su parte, las propuestas de Educación2020 apuntan también a varios temas tratados en esta Propuesta, pero difieren asimismo en el rol del Estado. Se aplican mejoras en gestión en ambas propuestas, claro está, pero en las de Educación2020 se privilegia el mejoramiento de la calidad a través de una inyección de más y mejores recursos del Estado, cambios en la carrera docente y en el Estatuto Docente y capacitación de directivos.

Siempre será bueno contar con más propuestas para mejorar la Educación en Chile, bienvenido sea este Proyecto, un aporte a la discusión por venir.

Deuda histórica y calidad de la educación

Ha sido una de las noticias más importantes de los últimos días. La llamada Deuda Histórica que eventualmente tendría el Estado chileno con los profesores ha salido otra vez a colación y ante la negativa del Gobierno a pagarla -incluso no la reconoce como tal, según consta en documentos oficiales y así lo señala por lo demás el Ministerio del ramo- el gremio de profesores ha llamado a un Paro Nacional de carácter indefinido a contar de este viernes 23 de octubre.

Cada uno puede tener su opinión sobre el tema. El documento o minuta sobre el tema es bastante esclarecedor sobre el origen de la supuesta deuda y da luces sobre los fallos y dictámenes de tribunales y Contraloría que señalan que no existe como tal. Puede ser discutible su legalidad. Se puede hablar quizás de "deuda moral", pero lo que sí es claro es que este tema debe ser discutido en un contexto mucho más amplio, que abarque la calidad de la educación, el estatuto docente, la acreditación, la carrera docente y las evaluaciones de los profesionales, al menos, para que no se convierta en otra estéril disputa que no conduzca a nada. Hay que mejorar la educación de una vez por todas y empezar ya, pues la tarea es muy pero muy ardua y pesada.

Por lo mismo, la amenaza de Paro es simplemente inaceptable, no corresponde, no se justifica bajo ningún punto de visto, toda vez que el gremio pretende sólo conversar de la eventual deuda, sin tocar los temas de fondo, donde la calidad de educación ya no puede esperar. Los invito a revisar la entrevista que CNN le hizo ayer a Mario Waissbluth, académico de Ingeniería Industrial de la U. de Chile y fundador y coordinador general de Educación 2020, donde se explaya sobre estos temas y el nivel de la educación del país. Muy recomendable, para hacerse una idea del estado tan lamentable de la educación chilena. ¿El Colegio de Profesores toma nota de la baja calidad de la enseñanza? ¿No hay una deuda moral hacia el país por ello?

Ranking de universidades chilenas

Un tema de sumo interés y que tiene mucha relación con la calidad de la educación básica y media en nuestro país. La prestigiosa revista América Economía realizó por primera vez un ranking de la calidad de las universidades del país, tomando información de 55 planteles estatales y privadas, sobre indicadores objetivos tales como el cuerpo docente, el nivel académico de los alumnos, el Aporte Fiscal Indirecto (AFI), la investigación realizada, las acreditaciones internacionales, infraestructura, internacionalización y la vida al interior de cada casa de estudios superiores.

Los resultados muestran una gran diferencia entre las universidades tradicionales y las privadas. En los primeros lugares de la tabla general de calidad quedaron las clásicas Universidad de Chile (mi casa de estudios) y la Pontificia Universidad Católica de Chile, como era de esperarse. Pero lo sorpresivo es que dentro de las 10 primeras universidades del ranking haya cinco casas de estudio regionales: la Universidad de Concepción (con un meritorio 3º lugar) la Universidad Técnica Federico Santa María (5º), la Católica de Valparaíso (6º), la Austral (7º) y la de Talca (10º), lo que refleja una importante actividad que suele no percibirse desde Santiago. En tanto que dentro del top ten hay sólo dos privadas: la Universidad Diego Portales (en el 8º lugar) y la Adolfo Ibáñez (9º).

El estudio realizado por América Economía Intelligence abarca varios otros temas de interés, como la investigación (donde domina la U. de Chile) o la calidad de los docentes, donde lleva la delantera la U.C. En fin, para mayor información pueden seguir el enlace de América Economía y visitar El Mostrador, de donde tomé la noticia.

Fábula de los cerdos asados

Llegué a esta fábula vía Twitter y Educación 2020. Me parece muy pertinente difundirla y disfrutarla, pues es un perfecto ejemplo de cómo no se resuelven las cosas por temor al cambio, a la innovación y a la gestión y cómo se "perfecciona" un sistema ineficaz e ineficiente. La educación y las instituciones que la gobiernan encajan perfectamente bien aquí; en realidad, todo el aparato burocrático del gobierno y corporativo de muchas empresas nacionales.

Cierta vez se produjo un incendio en un bosque en el que se encontraban cerdos. Estos se asaron. Los hombres, acostumbrados a comer carne cruda, los probaron y los hallaron exquisitos.

Luego, cada vez que querían comer cerdos asados, prendían fuego a un bosque.

¿Pero que sucedió cuando se intentó modificar "El Sistema" para implantar uno nuevo?

Hacía tiempo que algunas cosas no marchaban bien: los animales se carbonizaban, a veces quedaban parcialmente crudos; otras, de tal manera quemados que era imposible utilizarlos. Como era un procedimiento montado en gran escala preocupaba mucho a todos, porque, si El Sistema fallaba en gran medida, las pérdidas ocasionadas eran igualmente grandes. Miles eran los que se alimentaban de esa carne asada y también muchos miles eran los que tenían ocupación en esa tarea. Por tanto, "El Sistema" simplemente no debía fallar.

Pero, curiosamente, a medida que se hacía en mayor escala, más parecía fallar y mayores pérdidas causar. En razón de las deficiencias, aumentaban las quejas. Ya era un clamor general la necesidad de reformar a fondo El Sistema. Tanto que todos los años se reunían congresos, seminarios, conferencias, jornadas para hallar la solución. Pero parece que no acertaban a mejorar el mecanismo, porque al año siguiente se volvían a repetir los congresos, seminarios, conferencias y jornadas. Y así siempre. Las causas del fracaso de "El Sistema", según los especialistas, debían atribuirse o bien a la indisciplina de los cerdos que no permanecían donde debieran, o bien a la inconstante naturaleza del fuego tan difícil de controlar, a los árboles excesivamente verdes, o a la humedad de la tierra, o al Servicio de Informaciones Meteorológicas que no acertaba con el lugar, momento y cantidad de lluvias, o...

Las causas eran -como se ve- difíciles de determinar porque en verdad El Sistema para asar cerdos era muy complejo: se había montado una gran estructura; una gran maquinaria, con innumerables variables, se había institucionalizado. Había individuos dedicados a encender: los igniferi, que a su vez eran especialistas de sectores; incendiador o ignifer de zona norte, de zona oeste, etc., incendiador nocturno, diurno, con especialización matinal o vesperal, incendiador de verano, de invierno (con disputas jurisdiccionales sobre el otoño y la primavera). Había especialistas en vientos (anemotécnicos). Había un director general de Asamiento y Alimentación Asada, un director de Técnicas Igneas (con su Consejo General de Asesores), un administrador general de Forestación Incendiable, una Comisión Nacional de Entrenamiento Profesional en Porcología, un Instituto Superior de Cultura y Técnicas Alimentarias (el ISCYTA) y el BODRIO (Bureau Orientador de Reformas Igneo-Operativas).

El BODRIO era tan grande que tenía un inspector de reformas cada 7000 cerdos, aproximadamente. Y era precisamente el BODRIO el que propiciaba anualmente los congresos, seminarios, conferencias y jornadas. Pero éstos solo parecían servir para aumentar el BODRIO, en burocracia.

Se había proyectado y se hallaba en pleno crecimiento la formación de nuevos bosques y selvas, siguiendo las últimas indicaciones técnicas (en regiones elegidas según una determinada orientación y donde los vientos no soplaban más de tres horas seguidas, donde era reducido el porcentaje de humedad, etcétera).

Había miles de personas trabajando en la preparación de esos bosques que luego se habrían de incendiar. Había especialistas en Europa y en los EE.UU. estudiando la importación de las mejores maderas, árboles, cepas, semillas, de mejores y más potentes fuegos, estudiando ideas operativas (por ejemplo: cómo hacer pozos para que en ellos cayeran los cerdos). Había además grandes instalaciones para conservar los cerdos antes del incendio, mecanismos para dejarlos salir en el momento oportuno, técnicos en su alimentación. Había expertos en la construcción de establos para cerdos; profesores formadores de los expertos en la construcción de establos para cerdos; universidades que preparaban a los profesores formadores de los expertos en la construcción de establos para cerdos; investigadores que brindaban en(el?) fruto de su trabajo a las universidades que preparaban a los profesores formadores de los expertos en la construcción de establos para cerdos; fundaciones que apoyaban a los investigadores que brindaban el fruto de su trabajo a las universidades que preparaban a los profesores formadores de los expertos en la construcción de establos para cerdos, etc.

Las soluciones que los congresos sugerían eran por ejemplo: aplicar triangularmente el fuego luego de raíz cuadrada de n + 1 por velocidad de viento sur; soltar los cerdos quince minutos antes que el fuego promedio del bosque alcanzara 47º C; otros decían que era necesario poner grandes ventiladores que servirían para orientar la dirección del fuego. Y así por el estilo. Y no se necesita decirlo, muy pocos de los expertos estaban de acuerdo entre sí, y cada uno tenía investigaciones y datos para probar sus afirmaciones.

Un día, un ignifer Categoría S-O/D-M/V-LL (o sea un encendedor de bosques especialidad sudoeste, diurno, matinal, licenciatura en verano lluvioso), llamado Juan Sentido-Común, dijo que el problema era muy fácil de resolver. Todo consistía, según él, en que primero se matara al cerdo elegido, se lo limpiara y cortara adecuadamente y se lo pusiera en un enrejado metálico o armazón sobre unas brasas hasta que por efecto del calor y no de la llama se encontrara a punto.

-¿Matar? -exclamó indignado el Administrador de Forestación.

-¡Cómo vamos a hacer que la gente mate! Ahora el que mata es el fuego. ¿Nosotros matar? ¡Nunca!

Enterado el director general de Asamiento, lo mandó a llamar. Le preguntó qué cosas raras andaba diciendo por ahí, y luego de escucharlo, le dijo:

-Lo que usted dice está bien, pero solo en teoría. No va a andar en la práctica. Más aún, es impracticable. Veamos, ¿qué hace usted con los anemotécnicos, en el caso de que se adopte lo que sugiere?

-No sé -respondió Juan.

-¿Dónde coloca los encendedores de las diversas especialidades?

-No sé.

-¿Y los especialistas en semillas, en maderas? ¿Y los diseñadores de establos de siete pisos, con sus nuevas máquinas limpiadoras y las perfumadoras automáticas?

-No sé.

-Y a los individuos que han ido al extranjero a perfeccionarse durante años, y cuya formación ha costado tanto al país, ¿los voy a poner a limpiar cerditos?

-No sé.

-Y los que se han especializado todos estos años en integrar congresos y seminarios y jornadas para la reforma y mejoramiento de El Sistema, si lo suyo resuelve todo, ¿qué hago con ellos?

-No sé.

-¿Se da usted cuenta ahora de que la suya no es la solución que necesitamos todos? ¿Usted cree que si todo fuera tan simple no la hubieran hallado antes nuestros especialistas? ¡A ver! ¿Qué autores dicen eso? ¿Qué autoridad puede avalar su sugestión? ¡Usted se imagina que yo no puedo decirles a los ingenieros de anemotécnica que es cuestión de poner brasitas sin llama!

¿Y qué hago con los bosques ya preparados, a punto de ser quemados, que solo poseen madera apta para el fuego-en-conjunto, cuyos árboles no producen frutos, cuya escasez de hojas hace que no sirvan para sombra? ¿Qué hago? ¡Dígame!

-No sé.

-¿Qué hago con la comisión Redactora de Programas de Asado, con sus departamentos de Clasificación y Selección de Cerdos, Arquitectura Funcional de Establos, Estadística y Población, etcétera?

-No sé.

-Dígame: el ingeniero en Porcopirotecnia, Don J. C. de Figuración, ¿no es una extraordinaria personalidad científica?

-Sí, parece que sí.

-Bueno. El simple hecho de poseer valiosos y extraordinarios ingenieros en pirotecnia indica que El Sistema es bueno. Y, ¿qué hago yo con individuos tan valiosos?

-No sé.

-¿Ha visto? Usted lo que tiene que traer como solución es cómo hacer mejores anemotécnicos, cómo conseguir más rápidamente encendedores del oeste (que es nuestra dificultad mayor), cómo hacer establos de ocho pisos o más, en lugar de solo siete como ahora. Hay que mejorar lo que tenemos y no cambiarlo. Tráigame usted una propuesta para que nuestros becarios en Europa cuesten menos, o cómo hacer una buena revista para el análisis profundo del problema de la Reforma del Asamiento. Eso es lo que necesitamos. Eso es lo que el país necesita.

¡A usted lo que le falta es sensatez, Sentido-Común! Dígame, por ejemplo, ¿qué hago con mi buen amigo (y pariente) el presidente de la comisión para el Estudio para el Aprovechamiento Integral de los Residuos de los ex Bosques?

-Realmente estoy perplejo -dijo Juan.

-Bueno. Ahora que conoce bien el problema, no vaya por ahí diciendo que usted lo arregla todo. Ahora ve que el problema es más serio y no tan simple como se imaginaba. Uno desde abajo y desde afuera dice.

Pero hay que estar adentro para conocer el problema y saber las dificultades. Ahora, entre nosotros, le recomiendo que no insista con lo suyo porque podría traerle dificultades con su puesto. ¡No por mí! Yo se lo digo por su bien, porque yo lo comprendo; yo le entiendo su planteo, pero, usted sabe, puede encontrarse con otro superior menos comprensivo; usted sabe cómo son, a veces ¿eh?...

El pobre Juan Sentido-Común no dijo ni mú. Sin saludar, entre asustado y atontado, con la sensación de estar caminando cabeza abajo, salió y no se le vio nunca más. No se sabe dónde fue. Por eso es que dicen que en estas tareas de reforma y mejora de El Sistema, falta Sentido-Común.

Fábula de los cerdos asados, de Gustavo F. J. Cirigliano, publicada originalmente en la revista Cátedra y Vida, Buenos Aires, 1959.

Fue publicada en el Diario Oficial la LGE

Este sábado recién pasado fue publicada en el Diario Oficial la Ley General de Educación (LGE), un paso fundamental para mejorar la calidad de la educación en nuestro país. Hacía poco había escrito sobre su promulgación; ahora que fue publicada se ha puesto en marcha definitivamente una nueva estructura normativa, que fija nuevas y más estrictas exigencias para los sostenedores y administradores, como también para los establecimientos educacionales en general y por sobre todo que fija condiciones y estándares de calidad a los que tendrán que acogerse dichos estrablecimientos.

Además, desde este sábado 12 de septiembre la calidad de sostenedor no podrá transferirse ni transmitirse en caso alguno y bajo ningún titulo, por lo que quedan imposibilitadas las ventas de establecimientos educaciones, aunque sí pueden transferirse y transmitirse los bienes muebles o inmuebles que componen dichos establecimientos.

Hay una serie de exigencias a las que deben adecuarse los establecimientos educacionales (principalmente en el Art. 46 del texto de la LGE) y los plazos que deben cumplir están especificados en los artículos transitorios de la misma ley.

Gestión de Calidad

Cómo mejorar la gestión de los establecimientos educacionales chilenos, es una pregunta que vienen haciéndose todos los actores involucrados en el tema desde hace bastante tiempo. Gestión es la palabra clave. Introducir Modelos de Gestión de Calidad es una de las múltiples respuestas que puede tener esa gran interrogante.

Si asumimos que un establecimiento educacional es una empresa como cualquier otra, que tiene un objeto social especial -educación- pero cumple con los requisitos básicos para ser considerada una empresa, incluido por cierto el lucro en buena parte de ellos, disponemos de una batería importante de modelos de gestión que pueden ayudar a elevar el nivel de gestión general de dicho establecimiento, entre los cuales pueden citarse, a vía de ejemplo, los siguientes:

• Norma NCh 2909 Sistema de Gestión - Requisitos fundamentales para la gestión Pyme;
• Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos;
• SEMC Sistema Escalonado de Mejora Continua, en cualquiera de sus 3 Niveles, etc.

Ahora bien, existen también Modelos de Gestión orientados específicamente al campo educacional, como el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar, impulsado por el Ministerio de Educación, y el Modelo de Gestión de la Calidad Escolar, desarrollado por la Fundación Chile. Existen muchas similitudes entre ambos, como veremos en entregas posteriores, además del nombre, ya que sólo difieren en la ubicación de la palabra Gestión. Baste decir que ambos Modelos intervienen fuertemente en áreas claves como Liderazgo, Procesos, Recursos, Currículo, Resultados, entre otras.

Ciertamente, los citados al inicio pueden complementarse con estos últimos. El concepto de mejoramiento continuo es utilizado prácticamente en todos, con la sola excepción de la Norma NCh 2909, que es muy básica. Más adelante nos adentraremos en las características de todos estos Modelos, pero con un énfasis marcado en los Modelos de Gestión Educacional. Hasta entonces.

Agencia de la Calidad

Uno de los pilares de la nueva institucionalidad sobre Educación que impulsa el Gobierno es la Agencia de la Calidad de la Educación, una entidad autónama que tiene por misión "medir el logro de los objetivos generales y los estándares de aprendizajes de todos los estudiantes, evaluar de manera independiente y periódica el desempeño de los establecimientos educacionales y sus sostenedores, entregar orientaciones para el mejoramiento de la calidad de la educación y dar a conocer y difundir la información de la calidad de la educación a los padres y apoderados, a los establecimientos educativos y a la ciudadanía en general".

La Agencia de la Calidad será la encargada de resguardar y asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad de la educación que defina el Ministerio de Educación y que sean comunes a todos los establecimientos educacionales. La definición de estos estándares permitirá a las familias exigir igualdad de condiciones de calidad para todos los establecimientos (calidad docente, recursos e infraestructura educacional, cumplimiento curricular, etc.) y a la vez vincular la subvención escolar a objetivos de calidad.

De este modo -lo que nos parece muy importante- la calidad pasará a tener un rol preponderante en la nueva institucionalidad iniciada con la LGE (que aún no aparece publicada en el Diario Oficial), no sólo enfocada en los alumnos y el cumplimiento curricular, sino que también en relación al desempeño de los establecimientos educacionales y sus sostenedores, en base a estándares indicativos, que consideren la gestión curricular, indicadores de calidad de procesos relevantes, gestión de recursos humanos y convivencia escolar y liderazgo, todos elementos centrales que se contienen en el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar.

El objetivo de esta evaluación de desempeño será fortalecer las capacidades institucionales de los establecimientos educacionales, orientando sus planes de mejoramiento educativo y promover la mejora continua de la calidad de la educación que ofrecen.

Estaremos muy atentos a la aprobación de los Proyectos de Ley que den vida a esta institución y a la Superintendecia de Educación -que veremos en otro post- los que están aún en trámite legislativo.

Promulgada Ley General de Educación

El lunes recién pasado fue promulgada -por la Presidenta Michelle Bachelet- la esperada Ley General de Educación (LGE), en un hecho considerado histórico por la autoridad.

Sin lugar a dudas, esta ley es un tremendo avance respecto de lo que había (la vilipendiada LOCE que propició la revolución de los pingüinos), pero quizás faltó voluntad política para haber avanzado más. Lo más rescatable desde nuestro punto de vista es el acentuado énfasis en la calidad. La creación de la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación tienen por finalidad resguardar la calidad, tanto de la educación misma como de la gestión -en un sentido amplio- lo que se extrañaba en demasía en las condiciones actuales (ver post anteriores y enlace a Educación 2020 para más detalles).

También se consagran nuevas exigencias para los sostenedores y administradores de establecimientos educacionales. Se transparenta la asignación de recursos públicos y se insta a que los establecimientos se evalúen sostenida y permanentemente.

En fin, siendo un cuerpo legal perfectible, en conjunto es un paso que apunta en el sentido correcto, por lo tanto aplaudimos que el proyecto haya llegado a término, que la LGE se haya promulgado, faltando sólo su publicación en el Diario Oficial para que se convierta en Ley de la República.

Nosotros trabajamos en calidad, implementamos modelos de gestión de calidad en establecimientos educacionales, avogamos por la gestión. Es un día para celebrar. Es histórico.

Agenda inmediata 2009-2010

Otra noticia relacionada con la Fundación Educación 2020 y que merece destacarse es la intención de partir enseguida con medidas concretas para llegar al objetivo de tener una educación de calidad en el año 2020.

En efecto, la semana recién pasada se dieron a conocer 17 medidas urgentes que hay que comenzar a implementar para conseguir el citado objetivo. Algunas de ellas -10 en particular- requieren ser incluidas en el Presupuesto de la Nación para el año 2010, a un costo de 47 millones de dólares, que no es sino el 1% del presupuesto de la cartera de Educación. Las otras 7 propuestas pueden ser implementadas tan sólo con voluntad política, institucional y legislativa, lo que implica compromiso con la causa de la educación.

Aunque todas estas propuestas las pueden ver en detalle en el sitio web de Educación 2020, o bajándolas a vuestros computadores haciendo clic aquí, nos parece relevante compartir en este espacio algunas, para que se pueda apreciar la fuerza de aquellas y la envergadura de la tarea por conseguir:

• Crear en el presupuesto 2010 un programa de nivel internacional, para la formación, certificación e inserción en escuelas vulnerables de 3000 directivos del año 2010 al 2017.
• Crear una nueva forma de concursabilidad para la asignación de los directores de escuela.
• Subir considerablemente los incentivos de los profesores que actualmente están catalogados como de excelencia, con énfasis en aquellos vinculados al sector vulnerable.
• Mejorar becas para estudiar pedagogía.
• Someter el sistema de acreditación a una evaluación internacional independiente y alinearlo con los modelos y exigencias de los sistemas más exitosos en el mundo.
• Otorgar temporalmente carácter obligatorio al examen Nacional de Habilitación, tanto de competencias psicológicas, disciplinarias como pedagógicas.
• Acelerar significativamente el programa INICIA.
• Evaluar los programas que actualmente desarrolla el Ministerio de Educación.
• Revisión rigurosa de la relación horas lectivas/no lectivas y otras condiciones del aula vulnerable, y consecuentemente, evaluar el impacto de la subvención diferenciada para diseñar un calendario de aumento gradual.
• Proyecto de Ley sobre Carrera Profesional Docente, que siente las bases para que en forma gradual, pero garantizada, el país pueda contar hacia el año 2020 con una planta de profesores de nivel equivalente a los de países desarrollados.
• Modificar el proyecto de Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, para incluir sanciones efectivas a las carreras pedagógicas que no resulten acreditadas por dos veces consecutivas.
• Asignar en el futuro recursos complementarios a los municipios para permitir la indemnización y retiro de aquellos directores vitalicios que no logren refrendar su posición en los concursos futuros.
• Proyecto de ley para mejorar gradualmente los incentivos para los directivos, que reconozcan la carga de trabajo y la importancia del liderazgo, incrementando la asignación directiva que actualmente alcanza sólo un 25% sobre la Remuneración Básica Mínima Nacional (RBMN).

Calidad de la educación

La Fundación Educación 2020, dirigida por el connotado académico Mario Waissbluth, creada en septiembre del año pasado, busca que las autoridades del país tomen conciencia del desastrozo estado de la educación en Chile y que se pongan a trabajar en un proyecto país que mejore de verdad la calidad de la educación.

Desde sus inicios hemos apoyado esta iniciativa, adherimos a sus principios y postulados y colaboramos con la divulgación de sus ideales. Este espacio -que busca colaborar en mejorar la gestión educacional- también se hará eco de las noticias, iniciativas y logros que alcance la Fundación.

Por de pronto, comentar algunos aspectos notables y dolorosos que dicho académico divulgó sobre la calidad actual de la educación en Chile. Como por ejemplo, que esta inequidad educativa y social es una herencia de más de 500 años de clasismo, elitismo y racismo, propiciada por la alta burguesía colonial y la iglesia católica.

Un dato desalentador es que más de 3.000.000 de chilenos vivien con menos de $ 45.000 mensuales (para todos sus gastos: alimentación, vestuario, vivienda, salud, educación, etc.), es decir, con menos de 1.500 pesos diarios. ¡Qué tremenda inequidad!

Yendo a datos más relacionados con la educación, el académico apunta que sólo el 60% de los mejores alumnos chilenos alcanza sólo el promedio internacional en pruebas estandarizas. También apunta que no ha habido variación en la última década en el SIMCE de 4° y 8° básicos.

Respesto a este último indicador, el promedio del SIMCE en 4° básico es de 250 puntos, lo que equivale a que esos alumnos sabrían lo que debe saber un niño de fines de 2° básico o inicios de 3° básico. En 8° básico es peor, pues el promedio SIMCE nacional es de 250 puntos, que representa lo que debe saber un niño de 4° básico.

Otro aspecto muy interesante resulta de analizar gráficas del nivel de SIMCE respecto de la vulnerabilidad del establecimiento. Claramente, esta última afecta el puntaje SIMCE obtenido, pero al analizar por tipo de establecimiento se puede concluir que no hay gran diferencia entre los establecimientos particulares subvencionados y los municipalizados. La pregunta es por qué sucede aquello.

Y la respuesta que anota el académico como posible es que el 96% de los directores de escuelas privadas y públicas consideran que el liderazgo directivo y la calidad de la escuela no influyen en los resultados de los alumnos. Cuesta creer que los directores piensen así, pero la realidad demuestra que así es, pues a igualdad de recursos, los resultados son tan dispersos, evidentemente la dirección del establecimiento debe hacer la diferencia.

Como corolario final, podemos decir que todos estos puntos detectados por la Fundación Educación 2020, se intervienen a propósito de una implementación de Modelos de gestión de calidad educacional. El liderazgo, la conducción, los recursos, la gestión curricular, los resultados, son ámbitos que se analizan e intervienen con el objeto de mejorar el nivel de gestión educacional, apoyando y apalancando efectivamente el nivel de calidad de la educación chilena.

Bienvenidos

La educación en Chile no pasa por sus mejores momentos, eso todos lo sabemos. La brecha entre los colegios de menores recursos respecto de los privados se acentúa cada vez más. Los indicadores tradicionales lo demuestran, pero no resuelven el problema.

La ausencia de gestión, en términos amplios, es un déficit en la mayoría de los establecimientos educacionales del país; asimismo, la ausencia de modelos de gestión de calidad, enfocados en la educación, también contribuye a aumentar las desigualdades enormes que se producen por la mala distribución del ingreso en nuestro país, todo lo cual explica -en parte- los problemas actuales que enfrenta el país en esta materia.

Por esto nace este blog, como un medio para interactuar con la comunidad educativa chilena, donde haya espacio para debatir, para buscar soluciones y para introducir en los colegios los modelos de gestión que permitan elevar la calidad de la educación.

Quedan todos invitados a participar.